楊元慶復盤聯想“蛇吞象”20年：支柱+基座 “走進去”并“走上去”

“回顧過往，我覺得出海是聯想做過的最正確的戰(zhàn)略抉擇之一?！?0月30日，聯想集團楊元慶表示，如果沒有改革開放，如果沒有全球化，就沒有今天的聯想。

業(yè)內將中國企業(yè)“出?！钡钠瘘c，錨定在40年前的中關村。1984年被視為中國“民營企業(yè)元年”，因為在這一年，中國的第一代真正意義上的民營企業(yè)相繼成立，如聯想、海爾、萬科、正泰等。

彼時，聯想從一間傳達室創(chuàng)業(yè)出發(fā)，從代理別人的品牌到發(fā)展自主品牌，從國際化到多元化，獲全球個人電腦市場冠軍，如今又致力于引領新一代人工智能發(fā)展浪潮。尤其是，2004年12月一場被喻為“蛇吞象”的并購案中，聯想以30億美元收購了100美元規(guī)模的IBM PC業(yè)務，當時令全球矚目。

這場收購中的一些細節(jié)也得以浮現。楊元慶還原說，收購之前的2000年，楊元慶曾帶領團隊前往美國，拜訪了包括微軟、英特爾、惠普、思科在內的很多家高科技企業(yè)。在加州圓石灘下定決心，要在接下來的十年內，將聯想打造成為一家名副其實的全球化企業(yè)。此后，聯想嘗試過不同路徑，比如自建式發(fā)展等，最終選擇在2004年通過并購IBM PC業(yè)務的方式揚帆出海。

要想實現真正的全球化，并購只是起點，整合才是關鍵。在楊元慶看來，整合不僅是財務報表的合并，更涉及從產品、品牌到供應鏈、組織文化等各方面的系統性整合，復雜度極高。

以產品與品牌為例，為了在并購后避免員工流失和客戶流失風險，聯想選擇在過渡期內聯想和IBM的產品、品牌各自獨立運行的模式，業(yè)務穩(wěn)定之后，才開始深入整合，并且根據不同品類的不同特點，采取不同程度的整合路徑。

組織文化整合就更難。比如，“老聯想”的流程和經營偏重垂直管理，IBM則偏重矩陣管理；“老聯想”有自己長期形成的中文工作語言和工作術語體系，而IBM則是完全不同的英文體系，光特定縮寫和術語就有十幾頁；“老聯想”基于單一國家業(yè)務的管理方式是事業(yè)部直接觸達區(qū)域市場的具體管理，而IBM在全球市場上則是通過各國家/地區(qū)的業(yè)務團隊來間接管理，等等。

經歷了從磨合到融合的方方面面，最終讓聯想有更強的競爭力，也沉淀下更多的經驗與方法論。楊元慶對聯想全球化20年的實戰(zhàn)方法論進行了提煉，總結了全球供應鏈、全球研發(fā)體系及全球市場營銷體系三大關鍵支柱，以及數字化與ESG兩大基座。他認為，這是每一家出海的中國企業(yè)需要鍛造的關鍵能力。

“中國企業(yè)在全球市場上發(fā)展壯大的基礎，一定是扎根中國。回看過去這20年，聯想不僅是對外的拓展，更是一種對內的賦能?！睏钤獞c表示，聯想約80%的生產制造、70%的研發(fā)人員、60%的員工都布局在中國大本營。通過深耕海外市場，聯想能夠更有效地整合全球資源，實現對國內市場的有力回饋，進而為國家經濟的繁榮發(fā)展注入新的活力。這樣的出海之路，正是中國擴大高水平對外開放的應有之義。

在楊元慶看來，作為中國企業(yè)，“走出去”是開拓海外市場、提升企業(yè)爭力的有效路徑。但光“走出去”是不夠的，中國企業(yè)還需要加速“走進去”和“走上去”。

如何達成這樣的目標？楊元慶進一步提出了三點建議：一是重視通過本地化產品創(chuàng)新構建全球知名品牌；二是重視通過貼近本地市場構建韌性供應鏈；三是重視通過合作共贏塑造當地市場企業(yè)公民形象。

楊元慶是在當日舉辦的“領航者征途：2024中國企業(yè)高質量出海論壇”上作出前述表述和判斷的。2024年是聯想創(chuàng)立40周年，也是聯想全球化的20年。論壇上《出海：聯想全球化20年實戰(zhàn)方法論》正式發(fā)布。

中國入世首席談判代表龍永圖也出席了這次論壇。

“當一個國家經濟發(fā)展到一定程度，企業(yè)出海是歷史必然。在中國，這也是政府長期堅持改革開放的最重要結果。我們‘走出去’的企業(yè)一定要為當地老百姓創(chuàng)造就業(yè)崗位，保護好當地的環(huán)境，與當地社區(qū)建立融合關系，這樣才能行穩(wěn)致遠?！饼堄缊D表示，中國要長期和國際合作，一定首先要把自己做好，打鐵還要自身硬。中國企業(yè)走出去，首先是使自己具有真正的國際競爭力，同時也使自己符合國際ESG治理的標準，嚴格地要求自己，讓中國企業(yè)真正成為國際化企業(yè)。